張瑞敏談海爾管理(lǐ)

　    海爾的首席執行官通過不斷重塑他(tā)的管理(lǐ)哲學(xué)，打造了一家成功的全球化企業。
　　每年，美國(guó)管理(lǐ)學(xué)會都會邀請一位全球最有(yǒu)影響力的企業高管在該學(xué)會的年會上演講。2014年，當張瑞敏在年會上演講時，它傳遞了一個信号：中(zhōng)國(guó)已經有(yǒu)了自己的第一位哲學(xué)家CEO。與傑克·韋爾奇(JackWelch)、雷富禮(A.G.Lafley)一樣，張瑞敏為(wèi)人所知，不僅是因為(wèi)他(tā)領導着一家卓有(yǒu)成效且真正有(yǒu)創業精(jīng)神的全球公(gōng)司，更是因為(wèi)他(tā)圍繞着一個概念框架組織這家公(gōng)司，這個框架已經指導公(gōng)司發展多(duō)年——對于海爾，這基本上是從其創業之初就開始的。海爾集團既是世界上增長(cháng)最快的電(diàn)器制造商(shāng)，又(yòu)是全球“白電(diàn)”市場份額最高的公(gōng)司，它在一個至少有(yǒu)七大競争對手的市場中(zhōng)擁有(yǒu)14%的份額。海爾也是全球商(shāng)業創新(xīn)的領導者，以及中(zhōng)國(guó)最大的非國(guó)有(yǒu)企業之一。對于一家曾經窘迫到其CEO必須借錢給工(gōng)人發工(gōng)資、很(hěn)多(duō)産(chǎn)品需要維修後才能(néng)使用(yòng)的公(gōng)司而言，能(néng)取得現在的成績已經相當不錯了。
　　但張瑞敏從不認為(wèi)局限是永久性的，包括将海爾定義為(wèi)制造業企業。如今，海爾将自己重新(xīn)定位為(wèi)解決方案提供商(shāng)，不僅銷售家用(yòng)電(diàn)器(主要産(chǎn)品線(xiàn)包括冰箱、洗衣機、烘幹機、娛樂電(diàn)子、空調、淨水器)，還提供包括水安(ān)全信息和其他(tā)幫助中(zhōng)國(guó)和其他(tā)發展中(zhōng)國(guó)家消費者改善生活質(zhì)量的服務(wù)。為(wèi)了實現這個定位，張瑞敏穩健地發起了公(gōng)司結構的轉型，不斷地轉向參與式管理(lǐ)、去中(zhōng)心化決策、自主但自我問責的工(gōng)作(zuò)團隊和平台。
　　海爾在商(shāng)業創新(xīn)上的膽識使得它能(néng)夠不斷提供滿足消費者獨特需要的産(chǎn)品和服務(wù)。比如能(néng)夠洗滌巴基斯坦長(cháng)袍的大号洗衣機，洗滌中(zhōng)國(guó)精(jīng)緻衣物(wù)的小(xiǎo)号洗衣機，為(wèi)中(zhōng)國(guó)農村準備的能(néng)夠洗蔬菜的帶有(yǒu)大号軟管的耐用(yòng)洗衣機。海爾的生産(chǎn)線(xiàn)還會為(wèi)消費者獨特需要進一步定制，它的淨水機能(néng)夠幫助中(zhōng)國(guó)22萬個社區(qū)清除掉特殊的污染物(wù)。(海爾與陶氏化學(xué)聯合擁有(yǒu)20多(duō)項水質(zhì)淨化專利。)今天，海爾銷售的每一件電(diàn)器都可(kě)以定制;由消費者指定顔色和功能(néng)，然後訂單從互聯網直接傳遞到工(gōng)廠。
　　張瑞敏于1984年加入海爾，當時他(tā)25歲。那時，海爾是一家處于困境的企業，由青島市持有(yǒu)一部分(fēn)資産(chǎn)，青島是中(zhōng)國(guó)第一批經濟特區(qū)之一。張瑞敏當時在青島市家電(diàn)公(gōng)司做副經理(lǐ)，他(tā)的任務(wù)原本是尋找一位能(néng)夠幫助企業擺脫困境的高管，但除了他(tā)自己，他(tā)找不到願意攻克這一難題的人。他(tā)開始快速地自學(xué)商(shāng)業管理(lǐ)，并運用(yòng)這些洞見把海爾變成提供優質(zhì)産(chǎn)品的中(zhōng)國(guó)領先的制造商(shāng)——首先滿足了中(zhōng)國(guó)爆發的消費人口需要，然後滿足了世界其他(tā)地區(qū)的需要。
　　随着海爾轉變為(wèi)一個平台企業，組織的每個部分(fēn)都自負盈虧，能(néng)自主做出決定(包括決定與海爾的哪些其他(tā)部分(fēn)合作(zuò))，且能(néng)獨立地與用(yòng)戶、潛在員工(gōng)和合作(zuò)方接觸。研發項目現在常常跨出了海爾内部，涉及外部學(xué)者、獨立設計師，甚至競争對手。張瑞敏将這些看作(zuò)所有(yǒu)大公(gōng)司的自然變革，尤其對那些專注于互聯網時代下企業創新(xīn)的公(gōng)司。他(tā)決心讓海爾變為(wèi)第一家能(néng)夠讓這類管理(lǐ)方式有(yǒu)所成績的公(gōng)司，即使是公(gōng)司内(及公(gōng)司外)還有(yǒu)人不确定如何每天将這樣的管理(lǐ)想法付諸執行。
　　《戰略與經營》在海爾青島總部采訪了張瑞敏。本次訪談在口譯員的協助下用(yòng)中(zhōng)文(wén)和英文(wén)進行，讓我們得以了解一個頗具(jù)天賦的CEO如何帶領企業實現更偉大的創新(xīn)和全球影響力。
　　《戰略與經營》：我們在采訪其他(tā)受訪者時，經常請他(tā)們列出一些能(néng)夠通過獨特能(néng)力而獲得持續成功的公(gōng)司，海爾經常名(míng)列其中(zhōng)。您是怎樣做到這一點的?
　　張瑞敏：随着時間推移，一些公(gōng)司的業績相對優于另一些公(gōng)司。你可(kě)以說這些是傑出的企業，能(néng)力出衆的公(gōng)司。但當今這些公(gōng)司中(zhōng)的大部分(fēn)——其中(zhōng)包括許多(duō)國(guó)際大公(gōng)司——想要永遠(yuǎn)保持其領先地位，将是非常困難的。
　　我們在海爾有(yǒu)一句話：“沒有(yǒu)成功的企業，隻有(yǒu)時代的企業。”我們相信這句話，有(yǒu)兩個理(lǐ)由。第一，從外部角度看，時代變化很(hěn)快，要能(néng)跟上時代步伐是非常難的。第二，從内部角度看，公(gōng)司會失去創業精(jīng)神。一旦公(gōng)司變大，員工(gōng)就學(xué)會按照公(gōng)司規則行事。規定越多(duō)，公(gōng)司管控員工(gōng)越嚴格，每一個人就變得非常善于執行命令。他(tā)們對市場的敏感度就會相應地降低。
　　公(gōng)司的頂層領導者也不免于此。吉姆·柯林斯和傑裏·波勒斯在《基業長(cháng)青》一書中(zhōng)寫道，許多(duō)首席執行官都是“報時人”。他(tā)們創造出色的産(chǎn)品和服務(wù)，但他(tā)們的價值隻在他(tā)們個人存在的時候存在。領導者應該更像“造鍾師”：關注于建造一家偉大的公(gōng)司——在這樣的公(gōng)司中(zhōng)，即便領導者離開，員工(gōng)也能(néng)像領導者那樣用(yòng)創業者思維思考。企業應該變成一個系統，而不是依賴于現任領導的心血來潮和幻想。
　　缺乏創業精(jīng)神是大企業競争力降低乃至最終崩潰的一個主要原因。對于中(zhōng)國(guó)企業而言，這個問題尤其困難。過去，中(zhōng)國(guó)的商(shāng)業領導會告訴員工(gōng)應該愛廠、愛公(gōng)司如家。那時，員工(gōng)與企業的關系就是這樣設計的。今天，成功的企業與其說像家，不如說是一個創業的平台：一個進行創新(xīn)型工(gōng)作(zuò)、讓員工(gōng)實現個人價值的基地。這種轉變對于很(hěn)多(duō)員工(gōng)而言很(hěn)難接受。
　　創新(xīn)的精(jīng)神
　　《戰略與經營》：您不是從公(gōng)司創立之初就一直維護着這樣一個創業平台嗎?
　　張瑞敏：沒有(yǒu)達到我們今天這個程度。當然，我們自從1984年開始重建公(gōng)司，就一直感到一種緊迫感。
　　海爾的前身是一家瀕臨倒閉的企業。那時，員工(gōng)的整體(tǐ)素質(zhì)很(hěn)低，整個廠大概隻有(yǒu)兩名(míng)大學(xué)生。我們從一開始就感到，我們離國(guó)際市場中(zhōng)的競争要求差距非常大。這個差距我們必須邁過去。唯有(yǒu)通過不斷地自我改進，才能(néng)生存下去。
　　在我們重新(xīn)站起、開始盈利之後，我們朝上看，注意到周圍許多(duō)公(gōng)司，包括一些比我們業績還要好的公(gōng)司都相繼倒閉。這就進一步加強了我們的緊迫感。我們看到，面對的不隻是一天兩天的挑戰。對于我們而言，生存和競争是整個公(gōng)司的長(cháng)期挑戰。因此，我們有(yǒu)一種自以為(wèi)非的文(wén)化。每個人都不斷挑戰自己的觀念，不斷超越自己。
　　1999年起，我們進入了海外市場，在美國(guó)等地開設工(gōng)廠。那時，我們将GE作(zuò)為(wèi)标杆。如果這個行業是一個拳擊場，那麽我們就是無名(míng)小(xiǎo)卒對陣泰森。按照傳統标準，我們當然沒有(yǒu)希望獲勝。但我們公(gōng)司有(yǒu)一句話：“下棋找高手”。
　　《戰略與經營》：為(wèi)了在海爾培育創業精(jīng)神，您具(jù)體(tǐ)做了哪些工(gōng)作(zuò)?
　　張瑞敏：最近，我們進行了結構重組。對于中(zhōng)國(guó)國(guó)内的營銷，我們曾經使用(yòng)一種金字塔式的結構。負責銷售的人員要在全國(guó)、省級和市級層面管理(lǐ)業務(wù)。互聯網時代到來之後，我們意識到在這種正三角科(kē)層制結構下，人們很(hěn)難适應時代的要求。所以我們進行了重組，成為(wèi)一個創業平台。我們進行了全面扁平化，去除了全部中(zhōng)間管理(lǐ)層。我們進行了結構去中(zhōng)心化，以2,800個縣為(wèi)基礎。每個縣組織人數不超過7人。
　　這一轉變充滿挑戰。在這個轉變過程中(zhōng)，原來4,000多(duō)個員工(gōng)一下子就失業了。(很(hěn)多(duō)人迅速被邀請重新(xīn)申請高位，不過這次是在海爾品牌下的創業崗位。)現在至少在中(zhōng)國(guó)，像我們這麽大的企業，這麽做的好像還沒有(yǒu)。
　　培育用(yòng)戶洞見
　　《戰略與經營》：這對企業内部人員有(yǒu)何影響?
　　張瑞敏：你隻要進行這種變革就會有(yǒu)很(hěn)多(duō)員工(gōng)非常不滿，因為(wèi)你就會觸動他(tā)的利益。有(yǒu)的人可(kě)能(néng)在這裏不能(néng)夠适應，要離開到其他(tā)地方，就不一定能(néng)找到非常好的工(gōng)作(zuò)，所以他(tā)們當然會有(yǒu)抱怨。這個其實是一個很(hěn)難解決的問題。所以我們現在唯一能(néng)做的就是給員工(gōng)提供一個公(gōng)平競争的機會。但是實際上這也不行，因為(wèi)有(yǒu)些員工(gōng)實在沒有(yǒu)這個能(néng)力，那怎麽辦(bàn)呢(ne)?其實這也是我們現在還沒有(yǒu)很(hěn)好解決的一個問題。
　　還有(yǒu)一個最主要的要解決的就是使得企業真正沒有(yǒu)邊界。我們用(yòng)互聯網把組織變成了一張網絡，用(yòng)信息化把每個人連接起來。剛才你說的是我們怎麽在“企業内部”，其實現在我們已經不這麽考慮了，就是不存在“内部”和“外部”這個關系。作(zuò)為(wèi)海爾的管理(lǐ)者，我的目标不再是做家用(yòng)電(diàn)器，而是要做人們之間——無論他(tā)們身處何方——交互和互聯的黏合劑。我希望我這個企業變成一個互聯網的企業，已經沒有(yǒu)邊界的關系。誰有(yǒu)能(néng)力就和我們一起工(gōng)作(zuò)。
　　海爾現在已經有(yǒu)很(hěn)多(duō)創業者，并不是企業内部的人。有(yǒu)的人想留在社會上不想加入公(gōng)司，但與我們企業合作(zuò)，用(yòng)我們的平台做創新(xīn)工(gōng)作(zuò)。而企業内部的人也可(kě)以随時離開公(gōng)司，雖然不再為(wèi)企業工(gōng)作(zuò)，但仍然利用(yòng)海爾的平台。長(cháng)遠(yuǎn)來看，其實就不存在海爾企業内部員工(gōng)這個概念了，而是海爾平台的概念。
　　我們與用(yòng)戶交互也是類似的方法。過去用(yòng)戶通過廣告宣傳了解海爾什麽産(chǎn)品好，就買什麽樣的産(chǎn)品。現在用(yòng)戶必須要參與，而且全流程的參與。不是再像過去那樣關起門來設計東西。比如說，空氣盒子(海爾在2014年推出的一款由智能(néng)手機控制的智能(néng)設備，能(néng)與暖氣、空氣淨化機和空調等設備連接，用(yòng)于監控和管理(lǐ)室内環境)就是在很(hěn)多(duō)用(yòng)戶建議的基礎上開發的。這些建議在我們解決一些問題時起到了指導作(zuò)用(yòng)，比方說空調，能(néng)不能(néng)同時測空氣的清潔度，能(néng)不能(néng)智能(néng)控制。然後我們引入了三星、蘋果這些資源，以滿足用(yòng)戶的需求。最後就出現了一個和過去不一樣的産(chǎn)品。空氣盒子不是僅為(wèi)海爾産(chǎn)品服務(wù)的，所有(yǒu)廠家的空調器都可(kě)以用(yòng)這個空氣盒子來控制。這完全是一個交互和合作(zuò)出來的結果。
　　我們的所有(yǒu)産(chǎn)品都與互聯網進行了整合。如果一個家電(diàn)不能(néng)連接至互聯網，它就不應該存在。為(wèi)了實現這一點，我們需要加強和電(diàn)器本身和用(yòng)戶的交互。
　　《戰略與經營》：這樣創建平台型公(gōng)司的優勢何在?
　　張瑞敏：平台的概念與我們過去管理(lǐ)企業的方式有(yǒu)着強烈的反差。第一，平台讓我們能(néng)夠引進并整合大量資源，所有(yǒu)資源都可(kě)以無障礙地進入。而在過去，一直是有(yǒu)邊界、有(yǒu)障礙的。第二，所有(yǒu)加入這個平台的資源，應該得到利益最大化。而在以前，總是以企業利益最大化為(wèi)先。這在以前限制了我們能(néng)做成的事。
　　現在這樣平台化運作(zuò)了之後，就不再是由我們海爾的人去主持。我們起着黏合劑的作(zuò)用(yòng)，把一切結合起來。這個黏合劑很(hěn)難做，我們要想各種辦(bàn)法怎麽去管理(lǐ)那些資源。比如說，我們有(yǒu)一個專門做水質(zhì)處理(lǐ)的交互平台。我們并不是自己去發明我們這個領域裏銷售的所有(yǒu)産(chǎn)品，而是像一個黏合劑一樣，将世界各地的水處理(lǐ)公(gōng)司的智慧和努力整合起來，如果可(kě)能(néng)的話，整合到這一個平台上。我們還要通過與用(yòng)戶直接交互，來了解和滿足他(tā)們的需求。我們的水交互平台團隊現在就要做到這一切。
　　《戰略與經營》：這種産(chǎn)品研發的新(xīn)方法是怎麽産(chǎn)生的?
　　張瑞敏：大約在2010年，我開始感覺到，我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)産(chǎn)品非常努力地想辦(bàn)法去了解和滿足用(yòng)戶的需求，但是它的結果總是事倍功半。互聯網普及之後，用(yòng)戶偏好的快速演進對我們是一個很(hěn)大的壓力。我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)産(chǎn)品，本來覺得這個産(chǎn)品絕對沒問題，而且我們自己研發的也覺得很(hěn)好，但是推到市場上它的效果就是不好。在互聯網時代，人們不斷地發現新(xīn)的需求，所以要把握住用(yòng)戶到底想要什麽，是極為(wèi)困難的。所以我們就在思考：怎樣從原來發問卷、打電(diàn)話了解用(yòng)戶需求，轉變成現在更直接地和用(yòng)戶互動。
　　所以我們就提出了一些概念。比如說，對于一些電(diàn)器，我們設計了一系列不同的模塊，讓用(yòng)戶自己來選擇想要的顔色和設計。結果我們在互聯網上一天就賣掉了1萬台電(diàn)視機。這讓我們意識到，我們原來那些舊方法和經營思路完全要改變了。
　　許多(duō)員工(gōng)，尤其是管理(lǐ)層的員工(gōng)，一開始很(hěn)難接受這種方法。我們要求産(chǎn)品開發必須有(yǒu)用(yòng)戶參與前端設計，員工(gōng)就不知所措了。有(yǒu)的員工(gōng)直接拒絕，有(yǒu)的則是不願意去做。帝樽和天樽空調系列就是一個起始點。這些創新(xīn)産(chǎn)品能(néng)夠實現精(jīng)确的溫度控制，通過智能(néng)手機遙控，天樽空調還能(néng)根據室内空氣質(zhì)量顯示不同顔色的燈光。
　　一開始，我們告訴這些團隊中(zhōng)的員工(gōng)，就算失敗了也無所謂，這就是一個試錯的過程。結果他(tā)們成功了。所以，現在我們就要求其他(tā)所有(yǒu)産(chǎn)品都必須這麽去做，讓用(yòng)戶成為(wèi)交互的合作(zuò)方。從那時候開始，我們告知所有(yǒu)傳統廣告合作(zuò)方，我們不再進行硬體(tǐ)廣告。結果很(hěn)多(duō)廣告商(shāng)對此非常不滿，抱怨如果不做廣告，他(tā)們就無法維持下去了。但是，改為(wèi)直接通過網絡和消費者接觸，效果要好得多(duō)。
　　從想法上差異化
　　《戰略與經營》：您是如何區(qū)分(fēn)企業的哪些方面應該開放，應該有(yǒu)創業精(jīng)神，哪些因素——企業身份的核心元素——應該保持不變?
　　張瑞敏：這倒是一個非常難以回答(dá)的問題，我們也還在探索答(dá)案。過去有(yǒu)許多(duō)禁區(qū)，不能(néng)動的、不能(néng)開放的，現在必須要開放。比如說，過去處理(lǐ)專利問題時，新(xīn)的技(jì )術、新(xīn)的産(chǎn)品都要嚴格保密到新(xīn)品推出市場之時。而如今，我們讓用(yòng)戶在研發階段就參與進來。就算産(chǎn)品成功了，我們還要不斷地進行修改，在這個過程中(zhōng)邀請用(yòng)戶還有(yǒu)競争對手來參與。比如說，我們研發的海爾“無尾家電(diàn)”，邀請了全球行業内的競争對手共同參與。
　　一開始，我們對此非常不适應。這就意味着，我們不再像過去那樣，不再有(yǒu)絕對的秘密了。一件事情，如果不能(néng)讓所有(yǒu)的人都得益，這件事情就不會成功，即便成功也是暫時的。在過去，這句話并非完全正确，但現在互聯網時代，真的是這樣。
　　《戰略與經營》：與其他(tā)公(gōng)司相比，海爾最獨特的一套核心能(néng)力是什麽?
　　張瑞敏：海爾和其他(tā)公(gōng)司有(yǒu)一個比較大的不同，就是我們自我颠覆的能(néng)力。很(hěn)多(duō)公(gōng)司的運作(zuò)和思維成型後，僵化定勢，很(hěn)難改變，特别是組織架構。在中(zhōng)國(guó)企業，要動一個業績不佳的管理(lǐ)者，尤其是中(zhōng)高層的管理(lǐ)者，非常困難。但是在海爾，我們可(kě)以很(hěn)快地改變。像在副總這一級，我們随着時代的發展，有(yǒu)一大半以上被淘汰或者換掉。
　　這種區(qū)别的主要原因就在于我們的文(wén)化。海爾内部的人，特别是一些管理(lǐ)者，他(tā)們都知道必須要适應用(yòng)戶不斷變化的需求，适應環境的變化。一些曾在海爾工(gōng)作(zuò)後來到其他(tā)公(gōng)司工(gōng)作(zuò)以後，給我來信說，他(tā)們感到新(xīn)公(gōng)司和海爾最大的不同，就是海爾透明的人際關系。他(tā)們認為(wèi)在其他(tā)公(gōng)司這個是做不到的。
　　《戰略與經營》：從用(yòng)戶和顧客的角度，他(tā)們覺得海爾跟其他(tā)公(gōng)司相比有(yǒu)什麽不同?
　　張瑞敏：在互聯網時代之前，海爾和其他(tā)公(gōng)司最大的不同就是講誠信。我們也有(yǒu)一句廣告語叫“真誠到永遠(yuǎn)”。用(yòng)戶可(kě)能(néng)感覺其他(tā)企業對用(yòng)戶的一些需求比較怠慢，而海爾是馬上就為(wèi)他(tā)們解決。特别是售後服務(wù)，這是用(yòng)戶普遍感覺海爾和其他(tā)公(gōng)司最大的不同。當然這是海爾在過去，長(cháng)期能(néng)夠快速發展很(hěn)重要一個原因。
　　現在互聯網時代，我們希望用(yòng)戶有(yǒu)全流程的最佳體(tǐ)驗。我們現在正在推這個概念，還沒有(yǒu)讓用(yòng)戶感到非常突出。我們知道的是，用(yòng)戶對我們的分(fēn)銷還是比較滿意的。比如說我們承諾在全國(guó)，24小(xiǎo)時内按約送達，超時免單。其他(tā)沒有(yǒu)一家公(gōng)司敢于這樣承諾。另外一個，就是海爾是在大件家電(diàn)廠商(shāng)中(zhōng)，唯一可(kě)以做到送裝(zhuāng)同步。這也是阿裏巴巴和我們合作(zuò)的一個原因。這些例子都是歸功于我們的後端平台。前端在信息交互領域，我們還需要加快推進。
　　《戰略與經營》：我們知道，您個人非常關注管理(lǐ)學(xué)領域的趨勢。您在為(wèi)公(gōng)司指引方向時，哪些理(lǐ)論或理(lǐ)念對您影響最深?
　　張瑞敏：對我個人而言，對我影響最大的就是德(dé)魯克。德(dé)魯克所說的主要聚焦到兩點。第一，從外部用(yòng)戶來講，企業的增值唯一正确有(yǒu)效的定義就是創造顧客。第二，從内部員工(gōng)來講，員工(gōng)不應該是一個執行者，而應該通過做決定體(tǐ)現自身價值。一直以來，我們企業中(zhōng)的各種角色，基本上就是按照德(dé)魯克的理(lǐ)論來組織的。
　　随着互聯網時代的到來，對我們影響最大的是美國(guó)的一些專家，比如克裏斯·安(ān)德(dé)森的《長(cháng)尾理(lǐ)論》和《創客》，另外還有(yǒu)克萊·舍基的《人人時代》(企鵝出版社，2008年)等。來自美國(guó)的許多(duō)關于互聯網的闡述，對我們的變革起了非常大的作(zuò)用(yòng)。
　　我們嘗試把這些觀念灌輸給員工(gōng)。比如，每周六我們在管理(lǐ)會議上宣講這些理(lǐ)念，鼓勵大家改變思考方式。同時，我們還在推行這些理(lǐ)念。推行的時候，為(wèi)了避免出現大的失誤，往往先做小(xiǎo)的樣闆。這個樣闆做成功了，才會大規模地推廣。
　　《戰略與經營》：在這種背景下，您怎樣看員工(gōng)的成長(cháng)和發展?
　　張瑞敏：過去，我們學(xué)習西方企業，用(yòng)“選育用(yòng)留”的方法招錄員工(gōng)。這種按企業需求像卡模子一樣培養出來的員工(gōng)，他(tā)會認同企業的文(wén)化而且執行力也很(hěn)強，但是缺乏創造力。并不要求員工(gōng)具(jù)有(yǒu)創新(xīn)的能(néng)力，這其實是非常大的一個問題。
　　在互聯網時代，應該更多(duō)地鼓勵員工(gōng)獨立思考。培育他(tā)們的創業創新(xīn)的精(jīng)神，而不僅僅是一個執行的角色。今後，海爾這種企業會成為(wèi)一種生态系統的概念。可(kě)能(néng)很(hěn)多(duō)人昨天還不認識，今天就要在一起工(gōng)作(zuò)，明天可(kě)能(néng)又(yòu)分(fēn)道揚镳。這就是按單聚散，大家為(wèi)某個項目聚在一起工(gōng)作(zuò)，項目介紹後就解散。所以變成一種流動、動态的安(ān)排。
　　《戰略與經營》：這一波創新(xīn)的浪潮能(néng)否将您帶到您需要去的地方?
　　張瑞敏：這是個永恒的問題。
　　簡單地說其實就是一句話：永遠(yuǎn)不走一條路。就像熊彼特[在1939年的著作(zuò)《商(shāng)業輪回》中(zhōng)]所說的，創新(xīn)就是生産(chǎn)要素的重新(xīn)組合。你和競争對手具(jù)有(yǒu)差不多(duō)的資源，隻有(yǒu)通過不斷思考重新(xīn)組合各種要素，才能(néng)與衆不同。這就和打撲克牌一樣，每次拿(ná)在手裏的牌都是一樣多(duō)，如何出牌才能(néng)最終定勝負